Sistema de gestión de la información (MIS)

 

Introducion

 

 

Los Sistemas de Gestión de información son el resultado de la interacción colaborativa entre personas, tecnologías y procedimientos (colectivamente llamados sistemas de información) orientados a solucionar problemas empresariales.

Los MIS (también denominados así por sus siglas en inglés: Management Information System) se diferencian de los sistemas de información comunes en que para analizar la información utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organización.

 

Estos implican que algunas tareas son mejor realizadas por el hombre, mientras que otras son muy bien hechas por la máquina, para prever información que apoye las operaciones, la administración y las funciones de toma de decisiones en una empresa. El sistema utiliza equipos de computación y software, procedimientos, manuales, modelos para el análisis, la planificación, el control y la toma de decisiones, además de bases de datos.

 

Sistema de Informacion de Gestion (MIS)

La gestión y la medición del rendimiento de una empresa

 

La gestión empresarial consiste en alcanzar determinados objetivos mediante una utilización eficaz de los recursos materiales, humanos y financieros con que cuenta la empresa para llevar a cabo su cometido. La información debe considerarse un recurso necesario para la gestión, de igual manera que los recursos orgánicos mencionados más arriba.

El término "gestión" tiene la connotación de rendimiento, en el sentido de la evaluación de los resultados de las actividades de la empresa. Los indicadores de rendimiento se utilizan para medir los resultados de una empresa. Pueden adoptar dos formas: evaluación del rendimiento alcanzado o evaluación del objetivo.

En la esfera de las telecomunicaciones, muchas administraciones/empresas han adoptado una clasificación de los indicadores basada en los principales campos de actividad siguientes: finanzas y gestión, comercialización, producción, tráfico y calidad de servicio, recursos humanos, logística.

Un sistema de información de gestión (MIS) puede definirse como un conjunto de medios para reunir los datos necesarios para la gestión y difundir la información obtenida con el tratamiento de estos datos.

 

La mayor parte de los directivos coinciden en que la información se está convirtiendo en un bien comercial estratégico y que en todo el mundo se está produciendo una "revolución de la información". Ahora bien, queda por recorrer un largo camino entre la toma de conciencia de esta nueva función de la información y la elaboración y aplicación concreta de un sistema de información de gestión eficaz.

Los sistemas de información de gestión se tratan a menudo como un problema de tecnología de la información que implica la elección, la instalación y la utilización eficaz de equipos y programas informáticos apropiados. Pero esto es un solo aspecto del problema. La tecnología de la información es un factor clave para determinar qué tipo y qué cantidad de información puede reunir, tratar y analizar una empresa. Sin embargo, la elección de la información necesaria para preparar las decisiones y adoptarlas no incumbe al especialista en informática, sino al usuario de la información. ¡Los usuarios de la información son los administradores de las empresas!

       

Los ejecutivos necesitan información para poder tomar decisiones. La calidad de una decisión depende de la calidad y pertinencia de la información de que se dispone.

Los criterios para elegir los indicadores de resultado de una firma dependen de las circunstancias del momento. Quiere decir que la lista de indicadores que han de utilizar los administradores no es invariable, sino que cambia necesariamente con el tiempo de acuerdo con las necesidades.

Se puede establecer nuevos indicadores cuando se considera necesario aislar ciertos problemas o destacar ciertos aspectos, pero también se puede modificar o abandonar los indicadores que, tras un periodo de observación, no resulten relevantes.

Para definir los indicadores se puede recurrir a numerosas fuentes. Una de las mejores en materia de indicadores de resultado en el plano internacional es la publicación de la UIT citada más arriba. Otras fuentes externas pueden ser otras actividades del sector o las organizaciones regionales y subregionales. En el plano interno, las necesidades de las diversas unidades de la organización darán lugar al establecimiento y definición de los indicadores necesarios para adoptar decisiones. La propuesta técnica mencionada anteriormente incluye ejemplos de los diferentes indicadores necesarios para la gestión técnica de la red e indica sus fuentes.

La planificación estratégica sirve de base para formular la estrategia de la empresa de cara a los desafíos del futuro. Es posible evitar que las estrategias se limiten a ser "programas marco generales" sin penetrar realmente en la empresa. Lo que se necesita es un proceso que los directivos de cualquier organización puedan aplicar para refinar sus respectivos ámbitos de responsabilidad, mejorando así la calidad de la organización, y eventualmente también su competitividad.

Todos los niveles de la dirección deben participar en el benchmarking, y pueden sacar partido de esta experiencia aprendiendo a concebir mejoras y a ponerlas en práctica en el nivel táctico. Como su nombre indica, la mayoría de los instrumentos de planificación estratégica tienen únicamente una finalidad estratégica. No tienen muy en cuenta la realización práctica y no dicen realmente a los administradores lo que tienen que hacer. En sí, el benchmarking no es un instrumento de planificación estratégica, pero de hecho se inscribe en el proceso de planificación estratégica en la interfaz entre la planificación y la ejecución.

De hecho, el benchmarking tiene dos aspectos: proponer metas sobre la base de normas externas y objetivas, y aprender de la experiencia de otros. Aprender cuánto, y lo que es quizás más importante, aprender cómo. En el ámbito de la gestión comercial suele ser más útil comprender cómo ha alcanzado sus resultados una determinada compañía que conocer mediciones cuantificadas. En consecuencia, el propósito del benchmarking es aprender. En la práctica, el benchmarking sirve para conferir a las organizaciones un perfil competitivo y ayudarlas a superar a sus competidores. En pocas palabras, cualquiera que sea el tipo de benchmarking utilizado, la finalidad es incitar a los administradores a mirar más lejos, es decir, a observar sus competidores u otras compañías que se encuentran en la cúspide de su categoría y a aprovechar el conocimiento colectivo de esas organizaciones para afianzar su propia compañía. El benchmarking, pues, requiere información, y los indicadores de las telecomunicaciones publicados por la UIT constituyen una fuente valiosa de información de este tipo.

Reveses en la utilización de indicadores o de benchmarking

El empleo de indicadores para adoptar decisiones, en los planos político y operacional en ciertos casos y en el nivel estratégico en otros, eventualmente junto con ejercicios de benchmarking, tiene una importancia fundamental para los directivos de las empresas. Éstos necesitan aprender el proceso de adopción de decisiones sobre la base de información, indicadores y otros mecanismos más complejos como el benchmarking, a fin de administrar bien y mejorar sus organizaciones.

Cuando el empleo de indicadores o de estudios de benchmarking fracasa, ello se debe en la mayoría de los casos, no a la imposibilidad de reunir datos, sino más bien al hecho de que los administradores, tras gastar bastante dinero para obtener la información, NO LA UTILIZAN para introducir cambios positivos sobre la base de lo que han aprendido.

Aplicación del sistema de información a la gestión de la calidad de servicio (QoS) y la calidad de funcionamiento de la red (NP)

Uno de los objetivos del Plan de Acción de Buenos Aires (particularmente el Programa Nº 7 relativo a la mejora del mantenimiento) es "mejorar la organización del mantenimiento, incluido el Sistema de Información de Gestión (MIS) creado para supervisar la calidad de servicio, dar curso a las reclamaciones de los usuarios y a la reparación de averías, y mejorar la gestión de los materiales y piezas de recambio en los países en desarrollo a fin de alcanzar el nivel de calidad de servicio (por ejemplo, las tasas de compleción de llamadas, el tiempo de reparación de averías) que tienen actualmente los países desarrollados". En el contexto de la ejecución de este programa, muchas administraciones/empresas han adoptado una clasificación de los indicadores basada en los siguientes campos de actividad principales: finanzas y gestión, comercialización, producción, tráfico y calidad de servicio, recursos humanos, logística. El MIS aplicado a la gestión de la calidad de servicio (QoS) y de la calidad de funcionamiento de la red (NP) es la parte del sistema que comprende información e indicadores clasificados bajo el epígrafe de Tráfico y Calidad de Servicio.

La calidad de servicio (QoS) es un concepto amplísimo que abarca numerosos aspectos y mediciones relacionados con la calidad de la red. Se la define como sigue:

"Efecto colectivo de las prestaciones del servicio que determina el grado de satisfacción del usuario del servicio."

La calidad de funcionamiento de la red (NP) es un elemento de la calidad de servicio. Indica, parte por parte, el "elemento técnico" de las mediciones de calidad de servicio, y se la define como sigue:

"Aptitud de una red o de una parte de una red para realizar las funciones relacionadas con las comunicaciones entre usuarios."

Muchas mediciones y parámetros son comunes a la QoS y la NP. Con frecuencia resulta difícil o incluso imposible determinar si una medición dada se relaciona con la QoS o con la NP si no se definen los puntos de medición, es decir, el componente correspondiente al cliente y el componente correspondiente al proveedor del servicio.

Una de las tareas consiste en identificar los parámetros medidos a los cuales el usuario es más sensible y que deben constituir los indicadores de QoS. Pero lo más importante es determinar el valor que satisface al usuario, es decir, el valor del objetivo, cumpliendo al propio tiempo los requisitos económicos de la administración.

Como la percepción de la QoS puede variar considerablemente de un país a otro, es importante disponer de normas/recomendaciones internacionales, como las del UIT‑T, y aplicarlas.

 

La mayor parte de las administraciones de telecomunicaciones no poseen la información que necesitan para planificar bien sus actividades. Puesto que los países no definen procedimientos bien estructurados para el acopio de datos básicos sobre las telecomunicaciones prácticamente en tiempo real, no parece posible tomar decisiones oportunas sobre la gestión de la red basándose en informaciones objetivas acerca de la situación.

Mientras los administradores y directivos no dispongan de procedimientos definidos para obtener la información esencial que necesitan para tomar sus decisiones, las inversiones y los esfuerzos que se realicen en otros campos de las telecomunicaciones no tendrán más que un valor marginal.

A modo de ejemplo, el método propuesto por la UIT para la región de África Subsahariana consiste en realizar los MIS simultáneamente en los planos nacional, subregional y regional pero dando mayor prioridad a su creación en el plano nacional; si se procura uniformizar la definición de los indicadores, el método de medición y el método de cálculo, se facilitará la integración gradual en los planos subregional y regional.

La UIT ha llevado a cabo o iniciado las siguientes actividades:

a)
      Preparación de un Manual sobre la gestión técnica de las redes de telecomunicaciones y la observación de los parámetros de calidad de servicio y de calidad de funcionamiento de la red. El Manual fue publicado por la Oficina de Desarrollo de las Telecomunicaciones (BDT) en julio de 1993 y distribuido a todas las administraciones africanas en 1994. Además, la BDT organizó dos seminarios, uno en Yaoundé (junio de 1994) para los países francófonos y otro en Nairobi (abril de 1995) para los países anglófonos. Esas dos reuniones técnicas sirvieron de base para armonizar las opiniones de las administraciones sobre la cuestión tan importante de la definición y normalización de los procedimientos y prácticas relacionados con la gestión técnica de la red, condición de la que depende la realización de un MIS en los planos nacional, subregional y regional.

b) 
     Misiones de expertos: se prestó asistencia a numerosas administraciones de la región para ayudarlas a establecer su MIS. Cabe mencionar, entre otras, las actividades realizadas en Cabo Verde, Burkina Faso, Chad, Congo, Uganda, Lesotho, Madagascar, etc.

c)
    Proyecto piloto para el establecimiento de MIS El establecimiento de sistemas MIS nacionales mediante misiones de asistencia independientes y sin una armonización subregional o regional podría alzar obstáculos a la comunicación y cooperación, por un lado, entre las propias administraciones y, por otro, con las organizaciones internacionales (incluida la UIT). Por ello, a fin de armonizar los MIS y facilitar el intercambio de información, la Oficina Regional para África de la BDT ha incluido en su programa de trabajo, dentro del marco del Plan de Acción de Buenos Aires de la BDT, la ejecución de un proyecto piloto de MIS relativo a las telecomunicaciones en Benin (SIGTEL), con la finalidad de preparar un documento marco y establecer un prototipo de MIS.



La difusión de este prototipo irá precedida por un seminario regional (o varios seminarios subregionales) para explicar su utilización yarmonizar los proyectos de MIS de las administraciones de la región.